1. La socialisation organisationnelle est le processus par lequel les nouveaux employés passent du statut d'outsiders à celui d'insiders au sein de l'organisation (Bauer et al., 2007). Pour favoriser la socialisation des nouveaux arrivants, les organisations mettent souvent en œuvre des programmes d'intégration, qui sont particulièrement importants pour aider les nouveaux employés à développer un engagement envers l'organisation (Klein & Polin, 2012). En effet, l'attachement des travailleurs à leur organisation est considéré comme un indicateur clé d'une socialisation réussie (Meyer, 2009). Des études empiriques ont montré que l'intégration augmente l'engagement affectif des travailleurs (e.g., Chan et al., 2021; Ibrahim et al., 2022). Cependant, à notre connaissance, aucune étude n'a examiné les relations entre l'intégration et les deux autres dimensions de l'engagement organisationnel (c'est-à-dire normatif et de continuité). Pourtant, l'engagement d'un travailleur est mieux caractérisé non pas par des composants considérés individuellement, mais comme un profil composé des trois dimensions (Allen, 2016). Par conséquent, examiner uniquement la dimension affective limite notre compréhension de l'engagement et de sa relation avec l'intégration. Dans le même ordre d'idées, pour améliorer notre compréhension de l'effet de l'intégration sur l'engagement, il est important d'examiner les mécanismes sous-jacents. Selon la théorie de l'identité sociale (Tajfel & Turner, 1986), l'identification organisationnelle peut servir de mécanisme par lequel l'intégration affecte l'engagement. De plus, bien que les programmes d'intégration soient largement mis en œuvre au sein des organisations, l'efficacité des pratiques d'intégration a été négligée. En effet, une étude récente pointe un manque d'études sur l'efficacité des programmes et des pratiques d'intégration (Frögéli et al., 2023). Par conséquent, la présente recherche examine les relations entre les perceptions des nouveaux arrivants concernant l'efficacité du programme d'intégration (échelle développée par l'organisation où cette étude a été menée) et les trois dimensions de l'engagement organisationnel (échelle de Stinglhamber et al., 2002), en considérant l'identification organisationnelle comme un médiateur (échelle de Mael et Ashforth, 1992).

2. Un total de 131 travailleurs d'une entreprise de télécommunications privée en Belgique a été sondé. Les données ont été analysées à l'aide de la modélisation par équations structurelles et de la méthode de bootstrap.

3.Les résultats montrent que l'identification organisationnelle a entièrement médié les effets de l'efficacité du programme d'intégration sur les trois dimensions de l'engagement organisationnel.

4.Nos résultats contribuent au développement théorique en intégrant la littérature sur l'intégration et l'engagement organisationnel sous une perspective d'identité sociale. Notre échantillon est composé d'employés d'une entreprise privée, ce qui limite la généralisation des résultats. De plus, la nature transversale de notre étude nous empêche de tirer des conclusions causales. Nos résultats soulignent l'importance pour les organisations et les responsables RH de mettre en place des programmes d'intégration efficaces, par exemples, en fournissant aux nouveaux arrivants des documents, en proposant des exercices pratiques, en impliquant des experts de terrain ou encore en encourageant les nouveaux employés à interagir entre eux.
 

References:

• Allen, N. J. (2016). Commitment as a multidimensional construct. In Handbook of Employee Commitment (pp. 1-20). Edward Elgar Publishing. https://doi.org/10.4337/9781784711740.00012 Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.3.707 Chan, P. S., Ching, H. C., Ng, P. Y., & Ko, A. (2021). Affective commitment in new hires’ onboarding? The role of organizational socialization in the fashion retail industry. In C. Cobanoglu & V. Della Corte (Eds.), Advances in Global Services and Retail Management (pp. 1-13). USF M3 Publishing. https://doi.org/10.5038/9781955833035 Frögéli, E., Jenner, B., & Gustavsson, P. (2023). Effectiveness of formal onboarding for facilitating organizational socialization: A systematic review. PLOS ONE, 18(2), e0281823. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0281823 Ibrahim, U. S. G., Yusof, R., & Izwar, H. (2022). Employee onboarding experience: An antidote for counterproductive workplace behavior. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 12(12), 1202-1222. https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v12-i12/12903 Klein, H. J., & Polin, B. (2012). Are organizations on board with best practices onboarding? In H. J. Klein & T. E. Becker (Eds.), The Oxford Handbook of Organizational Socialization (pp. 267-285). Oxford University Press. Mael, F., & Ashforth, B. E. (1992). Alumni and their alma mater: A partial test of the reformulated model of organizational identification. Journal of Organizational Behavior, 13(2), 103-123. Meyer, J. P. (2009). Commitment in a changing world of work. In H. J. Klein, T. E. Becker, & J. P. Meyer (Eds.), Commitment in Organizations: Accumulated Wisdom and New Directions (pp. 37-68). Taylor & Francis. Stinglhamber, F., Bentein, K., & Vandenberghe, C. (2002). Extension of the Three-Component Model of Commitment to Five Foci: Development of measures and substantive test. European Journal of Psychological Assessment, 18(2), 123-138.