AIPTLF 2025 - du 8 au 11 juillet 2025
Qualité de Vie :
Du Travail aux Autres Sphères de l'Existence
Session :
« Travailler dur, s’amuser intensément » ! Une analyse des effets conjoints des climats organisationnels de pression de performance et de soutien plaisir sur les résultats de performance
MONTANI F. 1, DUFOUR L. 2, ANDIAPPAN M. 3, BANOUN A. 4
1 Université de Montréal, Montréal, Canada; 2 Toronto Metropolitan University, Toronto, Canada; 3 McMaster University, Toronto, Canada; 4 Clermont School of Business, Clermont-Ferrand, France
1. Problématique / Contexte théorique
Encourager l’atteinte de standards de performance élevés tout en favorisant le plaisir au travail est largement considérée par les managers comme une voie royale pour améliorer la performance des employés (Mitchell et al., 2018, 2019). Cependant, l’absence de recherches empiriques évaluant l’impact conjoint de la pression de performance et du soutien au plaisir – c’est-à-dire la mesure dans laquelle les gestionnaires permettent et encouragent les employés à participer au plaisir – nous empêche de déterminer si cette recette managériale est bénéfique ou nuisible à la performance des employés. Puisque les exigences organisationnelles pour maintenir un avantage concurrentiel rendent irréaliste l’élimination complète de la pression de performance, il est essentiel de comprendre si le soutien au plaisir peut aider à minimiser les effets potentiellement menaçants de cette pratique organisationnelle. La présente étude vise à examiner les effets conjoints des climats de pression de performance et de soutien au plaisir sur les résultats de performance des employés – performance des tâches, comportements de citoyenneté organisationnelle interpersonnelle (OCB-I) et innovation. En intégrant les théories de la menace (Staw et al., 1981; Williams, 2017) avec les littératures sur le conflit (Amason, 1996) et le plaisir (Samson & Gross, 2012), nous proposons que le climat organisationnel de soutien au plaisir encourage une réévaluation de la pression de performance comme étant moins menaçante, permettant ainsi une régulation émotionnelle efficace face à cette condition exigeante. Ce processus empêche l’émergence de conflits relationnels avec le manager – c’est-à-dire des affrontements émotionnels interpersonnels entre l’employé et son manager en raison d’incompatibilités personnelles perçues (Jehn, 1995) – réduisant ainsi la probabilité d’un déclin dans la performance des tâches, dans les OCB-I, et dans l’innovation.
2. Méthodologie
Afin de tester nos hypothèses, nous avons mené une étude multi-niveaux et multi-sources et en trois vagues auprès de159 employés et de leurs managers répartis dans 31 villages de vacances en France.
3. Résultats
Les résultats des analyses par modélisation hiérarchique linéaire ont confirmé nos prédictions : le climat organisationnel de soutien au plaisir atténuait l’impact négatif du climat organisationnel de pression de performance sur la performance des tâches, les OCB-I et l’innovation des employés en réduisant les conflits relationnels avec le manager. Des analyses complémentaires ont également révélé que le climat organisationnel de soutien au plaisir amplifiait les effets positifs directs du climat organisationnel de pression de performance sur les résultats de performance.
4. Discussion
Notre étude relie les littératures sur la pression de performance et le plaisir au travail afin de développer un cadre multiniveau qui clarifie comment les organisations, en soutenant le plaisir au travail, peuvent préserver la capacité des employés à atteindre des résultats de performance souhaitables face aux exigences de performance élevées. De plus, en examinant le conflit relationnel avec le manager en tant que mécanisme médiateur, notre étude permet d’élargir la théorie actuelle de la pression de performance en offrant une nouvelle explication théoriquement pertinente sur pourquoi et comment la pression de performance affecte les comportements de performance des employés.
References: