Le récent essor du télétravail, passant de 20 % en 2017 à 33,5 % en 2023 en France (Eurostat, 2024), a fondamentalement changé les manières de travailler. Gérer la prolifération des modalités du travail hybride, combinant travail à distance et au bureau, demeure un défi majeur pour le management, notamment en ce qui concerne la promotion du bien-être et de la productivité au travail (Marstand et al., 2024 ; Hill et al., 2024).  Néanmoins, les chercheurs et les praticiens tentent souvent de trouver le meilleur équilibre entre le travail à distance et le travail au bureau.

Bien que les recherches aient démontré que le télétravail a des effets autant positifs que négatifs sur le bien-être des employés, les mécanismes expliquant ces effets restent encore peu explorés (Hill et al., 2024). De plus, les résultats des études sont souvent incohérents (Beckel & Fisher, 2022), ce qui pourrait être attribué à la grande variété de modalités et de préférences individuelles en matière de télétravail. En effet, selon leur situation personnelle et leurs caractéristiques individuelles, les individus peuvent préférer un volume différent de télétravail (en termes de nombre de jours travaillés à distance). La prise en compte des préférences personnelles est donc essentielle pour évaluer l’impact du télétravail sur les employés.

Notre étude examine l’impact de la congruence entre le temps passé en télétravail et le temps de télétravail souhaité sur les perceptions de leadership laissez-faire (c.-à-d., un style de leadership où le manager ne répond pas aux besoins et aux attentes des employés ; Skogstad et al., 2017), l’épuisement émotionnel, et les intentions de quitter l’organisation. À partir d’une étude transversale (N = 632) et des analyses de régressions polynomiales, nos résultats révèlent que les perceptions du leadership laissez-faire, l’épuisement émotionnel, et les intentions de quitter augmentent lorsqu’il y a une incongruence entre le temps de télétravail souhaité et le temps de télétravail réel. Ces résultats démontrent que des conséquences négatives interviennent autant lorsque l’employé juge qu’il fait trop de télétravail que lorsqu’il juge qu’il n’en fait pas assez. Également, des analyses de médiation montrent que cette incongruence influence l’épuisement émotionnel via les perceptions du leadership laissez-faire, et que l’épuisement émotionnel médiatise le lien entre cette incongruence et l’intention de quitter.

Cette étude met en valeur l’importance du rôle des managers dans un contexte de travail hybride (e.g., Höddinghaus et al., 2024). En effet, en tant que représentant de l’organisation (Erdogan & Enders, 2007), le manager est souvent chargé de définir et d’appliquer les politiques de télétravail (Allen et al., 2015). Nos résultats montrent qu’une insatisfaction par rapport à ces politiques amène les employés à percevoir leur manager comme quelqu’un qui ne répond pas à leurs besoins ou leurs attentes (c.-à-d., leadership laissez-faire), ce qui peut affecter la santé et la rétention des employés. Nos résultats illustrent également l’importance de considérer les préférences individuelles pour comprendre comment les individus sont affectés par les politiques de télétravail. Les résultats démontrent ainsi qu’une flexibilité dans ces politiques pourrait permettre de réduire leurs effets néfastes sur la santé, le bien-être et la rétention des employés.

References:

• Allen, T. D., Golden, T. D., & Shockley, K. M. (2015). How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science in the Public Interest, 16(2), 40-68
• Erdogan, B., & Enders, J. (2007). Support from the top: Supervisors’ perceived organizational support as a moderator of leader-member exchange to satisfaction and performance relationships. Journal of Applied Psychology, 92, 321-330.
• Eurostat (2024). Employed persons working from home as a percentage of the total employment, by sex, age and professional status (%). https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/view/lfsa_ehomp/default/table?lang=en
• Beckel, J.L.O. & Fisher, G.G. (2022). Telework and worker health and well-being: A review and recommendations for research and practice. Int. J. Environ. Res. Public Health,19, 3879.
• Marstand, A. F., Epitropaki, O., & Kapoutsis, I. (2024). ‘Distant but close’: Leadership behaviours, psychological distance, employee coping and effectiveness in remote work contexts. Journal of Occupational and Organizational Psychology. doi:10.1111/joop.12544
• Hill, N. S., Axtell, C., Raghuram, S., & Nurmi, N. (2024). Unpacking Virtual Work’s Dual Effects on Employee Well-Being: An Integrative Review and Future Research Agenda. Journal of Management, 50(2), 752-792.
• Höddinghaus, M., Nohe, C., & Hertel, G. (2024). Leadership in virtual work settings: what we know, what we do not know, and what we need to do. European Journal of Work and Organizational Psychology, 33(2), 188-212.
• Skogstad, A., Nielsen, M. B., & Einarsen, S. (2017). Destructive forms of leadership and their relationships with employee well-being. In E. K. Kelloway, K. Nielsen, & J. K. Dimoff (Eds.) Leading to occupational health and safety: How leadership behaviors impact organizational safety and well-being (pp. 163-195). West Sussex, UK: John Wiley & Sons.