Les gouvernements locaux font face aujourd'hui à des défis majeurs en matière d'innovation et de performance. Les réformes issues du Nouveau Management Public (NMP) ont introduit des pratiques de gestion plus stratégiques, transparentes et orientées vers la performance. Cependant, ces réformes ont souvent négligé l'impact des changements organisationnels sur les employés eux-mêmes, aboutissant à des difficultés d’implémentation et à des taux d’échec élevés des innovations managériales dans le secteur public (Haffar et al., 2023; Rafferty and Minbashian, 2019).
 
Dans ce contexte, la résistance au changement des employés devient une condition cruciale du succès des réformes. En effet, si les employés ne sont pas psychologiquement prêts au changement, celui-ci risque d'être rejeté ou mal appliqué, compromettant les résultats escomptés. Bien que plusieurs études aient identifié des facteurs influençant la résistance au changement, la plupart se concentrent sur les secteurs privés ou d’autres administrations publiques. En outre, ces recherches se focalisent principalement sur le traitement reçu par les parties prenantes internes comme les employés eux même (Reimer et al., 2024). Cette étude a pour but de considérer les perceptions de responsabilité sociale de l’entreprise comme antécédent de la résistance au changement. En s’appuyant sur l’Affective Event Theory (Weiss and Cropanzano, 1996; Weiss and Beal, 2005), elle montre comment les perceptions d’une faible responsabilité sociale de l’entreprise peut augmenter le sentiment de honte de la part des agents qui à son tour augmentera les résistances au changement. Aussi, nous étudions le rôle de la motivation de service public dans cette relation (Ritz et al., 2020), en supposant que les agents avec une forte motivation de service public seront plus honteux en cas de faible RSE. 
 
Une collecte de données en 3 temps (à deux semaines d’intervalle) auprès de 113 agents de collectivités locales a été menée pour tester nos hypothèses à partir d’une liste de diffusion et d’un service de collecte de données en ligne. La responsabilité sociale de l’entreprise et la motivation de service public ont été mesurées au temps 1 (212 réponses), la honte au temps 2 (150 réponses) et la résistance au changement au temps 3 (113 réponses).
 
Les données ont été analysées avec une modélisation par la macro Process. Les résultats confirment l’ensemble de nos hypothèses avec un effet indirect positif de la honte dans la relation entre RSE et résistance au changement et un effet modérateur positif de la motivation de service public. L’effet direct entre RSE et résistance au changement est quant à lui non significatif, attestant d’une médiation totale.
 
Comprendre ces dynamiques permet de révéler des leviers d’action pour renforcer l’adhésion des employés aux réformes, et in fine, améliorer l’efficacité et la pérennité des changements dans les gouvernements locaux.
 
Cette étude contribue à la littérature sur les perceptions individuelles de responsabilité sociale de l’entreprise en apportant une explication en termes d’émotions (Ng et al., 2019 ; Hericher et Bridoux, 2023). Elle contribue également à la littérature sur le changement en l’expliquant en termes émotionnels avec la honte comme émotion originale (Daniels & Robinson, 2019). Elle contribue finalement à la littérature sur le management public en étudiant les dynamiques du changement dans le domaine original des collectivités territoriales.

References:

• Daniels, M. A., & Robinson, S. L. (2019). The shame of it all: A review of shame in organizational life. Journal of Management, 45(6), 2448-2473.
• Haffar, M., Al-Karaghouli, W., Djebarni, R., Al-Hyari, K., Gbadamosi, G., Oster, F., Alaya, A., and Ahmed, A. 2023. “Organizational culture and affective commitment to e-learning' changes during COVID-19 pandemic: The underlying effects of readiness for change.” Journal of Business Research 155: 113396. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.113396
• Hericher, C., & Bridoux, F. (2023). Employees’ emotional and behavioral reactions to corporate social irresponsibility. Journal of Management, 49(5), 1533-1569.
• Ng, T. W. H., Yam, K. C., and Aguinis, H. 2019. “Employee perceptions of corporate social responsibility: Effects on pride, embeddedness, and turnover.” Personnel Psychology, 72: 107–137. https://doi.org/10.1111/peps.12294
• Rafferty, A. E., and Minbashian, A. 2019. “Cognitive beliefs and positive emotions about change: Relationships with employee change readiness and change-supportive behaviors.” Human Relations 72: 1623–1650.
• Reimer, M., Haensse, L., & Lin-Hi, N. (2024). « Internal change through external actions: the impact of external corporate social responsibility on employee readiness for change ». Journal of Organizational Change Management, forthcoming
• Ritz, A., Schott, C., Nitzl, C., and Alfes, K. 2020. “Public service motivation and prosocial motivation: two sides of the same coin?” Public Management Review 22: 974-998.
• Weiss, H. M., & Beal, D. J. (2005). Reflections on affective events theory. In The effect of affect in organizational settings (Vol. 1, pp. 1-21). Emerald Group Publishing Limited.
• Weiss, H. M., & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory. Research in organizational behavior, 18(1), 1-74.