AIPTLF 2025 - du 8 au 11 juillet 2025
Qualité de Vie :
Du Travail aux Autres Sphères de l'Existence
Session : Session posters 2 - 9 juillet de 15h30 à 16h00
Comment une crise psychosociale peut-elle être une opportunité de développement durable des performances ? Récit d’un accompagnement ergonomique
MONÉGER F. 1, LEPRON C. 1, BROSSON Y. 2, VILLIN F. 2
1 APHOS Lab, Mozac, France; 2 CARSAT Auvergne, Clermont-Ferrand, France
Les résultats ici présentés s’inscrivent dans un programme de recherche-action sur le développement durable (Thatcher & Yeow, 2016) et l’ergonomie développementale (Coutarel & al, 2022). Dans ce courant, l’intervention des ergonomes est considérée comme une occasion de produire du Milieu : c’est-à-dire de nouvelles relations entre les acteurs du système, de sorte que les dilemmes de l’activité trouvent plus facilement des voies d’expression, de construction et d’arbitrages. L’expérience du projet, permettrait à ses acteurs de développer : leurs valeurs en acte, leurs capacités d’agir, individuelles et collective, leur résilience face aux futures crises. La démarche aurait aussi des effets positifs et durables sur l’ensemble des autres critères de performance de l’entreprise (Monéger & al., 2022, 2023).
Malgré l’intérêt scientifique croissant des chercheurs pour ce courant, Bolis et al., lors de leur état de l’art de 2023, regrettaient de ne pas trouver de travaux empiriques sur le sujet. Ainsi, le présent récit, vise à apporter et discuter des résultats qui figureraient parmi les premiers concernant le déploiement d’une démarche de développement durable, a fortiori d’un contexte de crise psychosociale.
En janvier 2022 une entreprise de logistique vivait une crise extrêmement critique : accidents de travail à répétition, clans au sein de son personnel, départs et difficultés de recrutements, la moitié de son effectif en arrêt de travail...
Des ergonomes ont alors réalisé un diagnostic « classique » (Daniellou, 2004) : questionnaires, entretiens individuels, entretiens collectifs, observations des situations les plus critiques, co-construction d’un plan d’action. Au total, 30 situations de travail ont été analysées et 100 pistes d’action ont été retenues.
Pour accompagner le déploiement de ce plan d’action, une formation-action, conçue sur-mesure, a permis aux managers de vivre des expériences collectives de conception. Ils ont pu animer le déploiement d’une grande partie des pistes d’action, en mobilisant leurs équipes. Ils ont aussi travaillé, en collectif de managers, des sujets qu’ils avaient identifiés comme prioritaire : répartition des rôles et mission ; optimisation des modalités de communication ; processus de recrutement et on-boarding ; exemplarité managériale.
Après 2 ans, plusieurs critères d’évaluation de la démarche ont été retenus :
- L’analyse du plan d’action, a montré que 87% des pistes actions avaient été déployées.
- De nouveaux questionnaires ont indiqué que l’ensemble des critères de RPS avaient été améliorés chez les salariés, encore plus significativement chez les managers, par exemple : sens (7/10→8,1/10), reconnaissance (5,7/10→7,4/10), projection dans l’entreprise (6,4/10→8,3/10), autonomie (7,1/10→8,4/10).
- L’évaluation de la formation a révélé un développement individuel et collectifs de nombreuses compétences ; une évolution et une homogénéisation des valeurs en acte, donc des pratiques managériales. Cette transformation pourrait favoriser la durabilité de la dynamique développementale enclenchée.
- ?En termes d’indicateurs de performance : turn-over (-66%), arrêts de travail (-33%), heures supplémentaires (-21%), accidents (-56%), CA (+10% deux années de suite).
En conclusion, donner une place centrale au management, via une démarche pédagogique collective, semblerait un levier propice à l’atteinte des ambitions d’une démarche développementale ; qui pourrait être déployée efficacement malgré un contexte de crise.
References: