Introduction
Le développement organisationnel (DO) est une discipline centrée sur l’amélioration et l’humanisation des organisations. Bien qu’elle ait connu plusieurs périodes d’engouement, elle reste marquée par une ambiguïté persistance, en raison notamment de ses fondements multidisciplinaires et ses diverses définitions (Church et al., 2018; Jamieson et Marshak, 2018). Cette ambiguïté soulève des interrogations quant au positionnement et l’influence des praticiens DO au sein des organisations (Burke, 2004). Cette recherche vise à explorer comment le positionnement de cette discipline au sein des organisations influence la pratique du DO.
Méthodologie
Cette étude adopte une approche qualitative combinant deux sources de données complémentaires. Premièrement, une analyse de 287 offres d’emploi en DO a été réalisée afin d’identifier les titres d’emploi, les types d’intervention et les attentes envers les praticiens DO. Deuxièmement, 4 groupes de discussions de 90 minutes chacun ont été menés avec 22 praticiens DO. Organisées autour de trois grands thèmes (la définition et les valeurs du DO, l’environnement professionnel et l’évolution de la pratique), les discussions ont permis de recueillir les perceptions des praticiens à l’égard de leur fonction et les défis qu’ils rencontrent. En s’inspirant de l’approche de Corbin et Strauss (2008), nous avons analysé les données par codification ouverte autour des catégories suivantes : titres d’emploi, types d’intervention, rôles des praticiens DO, positionnement et défis.
Résultats
L’ambiguïté de la discipline se reflète dans les offres d’emploi, qui présentent une variété de titres d’emplois en DO : 42% sont des postes de nature hybride, souvent combinés avec la gestion des ressources humaines (GRH) ou la gestion de changement. Les offres d’emploi illustrent également une variété de types d’intervention, tels que la gestion du changement, la formation, l’accompagnement des gestionnaires ou la gestion des talents. Les groupes de discussions approfondissent la compréhension, mettant en lumière trois positionnements du DO au sein des organisations, soit: rattaché au département des RH, autonome avec un département dédié, et lié à la direction générale (DG). Lorsque le DO est intégré aux RH, l’influence des praticiens DO est limitée, leur rôle se diluant dans des fonctions opérationnelles comme la dotation ou la formation. Dans les départements dédiés au DO, les praticiens gagnent en influence, mais ce positionnement les expose à une certaine fragilité, les rendant vulnérables aux restructurations. Enfin, lorsque le DO est rattaché directement à la DG, le DO bénéficie d’une influence transversale, permettant aux praticiens d’insuffler des valeurs d’humanisation et d’amélioration à l’échelle de l’organisation.
 
Discussion
En plus de décrire l'ambiguité du DO, cette étude révèle une tension paradoxale dans la pratique du DO. D'une part, les praticiens du DO sont confrontés à l'enjeu de différencier leur champ d'action. D'autre part, ils doivent collaborer de manière fluide et intégrée avec les autres disciplines pour renforcer leur impact (Gillon, 2018; Sammut, 2001). Cette tension invite les praticiens DO à entreprendre une réflexion stratégique sur leur place au sein des organisations et à parfaire leurs habiletés politiques afin de naviguer habilement entre affirmation de leur spécificité et intégration aux processus organisationnels (Marshak, 2005; Minahan, 2010; Nirenberg, 2012).

References:

• Burke, W. (2004). Internal organization development practitioners: where do they belong? The Journal of Applied Behavioral Science, 40(4), 423-431.
• Church, A.H., Shull, A.C. et Burke, W.W. (2018). A look in the mirror: Current research findings on the values and practice of OD. Dans D.W. Jamieson, A.H. Church et J.D. Vogelsang. (dir.), Enacting values-based change?: Organization development in action (p. 21-42). Palgrave-Macmillan.
• Corbin, J., & Strauss, A. (2008). Qualitative research. Techniques and procedures for developing grounded theory, 3e ed, Sage.
• Gillon, A.C. (2018). The nature of contemporary organization development. Routledge.
• Jamieson, D.W. et Marshak, R.J. (2018). Reasserting what OD needs to be. Organization Development Journal, 36(3), 91-103.
• Marshak, R. J. (2005). Contemporary challenges to the philosophy and practice of organization development. Dans Bradford, D. L., & Burke, W. W. (Eds.). Reinventing organization development: New approaches to change in organizations, (p.19-42), John Wiley & Sons.
• Minahan, M. (2010). OD and HR. OD Practitioner, 42(4), 17-22.
• Nirenberg, J. (2012). Two roads to the bottom line: HR and OD. Organization Development Journal, 30(1), 9.
• Sammut, A. C. (2001). HR & OD turfwar: Highlighting the need to establish a clear definition of OD. Organization Development Journal, 19(2), 9-18.