Introduction. La diversification des profils des personnes en emploi est une réponse cruciale aux défis de pénurie de main-d'œuvre. Avec le vieillissement démographique, l'affirmation des identités et l'immigration croissante, les milieux de travail accueillent des employés issus de divers horizons. En 2023, les minorités ethniques représentaient 25 % de la main-d'œuvre canadienne, tandis que six générations cohabitaient sur le marché du travail. De plus, la diversité de genre et les personnes en situation de handicap sont des segments significatifs. Bien que la diversité soit bénéfique pour l'innovation et la productivité organisationnelles, elle exige une gestion efficace pour éviter les discriminations et tensions. L’application des principes d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) et d’intersectionnalité devient essentielle pour surmonter ces défis. Bien que des études proposent des outils ou encore des politiques pour favoriser la gestion de l’EDI en entreprise, peu de recherches précisent les compétences nécessaires aux managers pour concrétiser ces principes. Cette étude repose sur les définitions théoriques de l’équité, de la diversité, de l’inclusion et de l’intersectionnalité au travail. De même, la définition de la compétence de Caty (2019) permet de structurer l’étude. Cette présentation porte sur une étude qui visait à brosser un portrait détaillé des compétences nécessaires aux managers pour respecter efficacement les principes de l’EDI. Méthodologie. Un examen de la portée (scoping study) a été réalisé pour recenser, extraire, analyser et interpréter les données issues de 21 manuscrits, en suivant une démarche systématique en cinq étapes, basée sur les recommandations de Pollock et coll (2023). Résultats.  Le processus de recherche a permis d’identifier sept compétences clés que les managers doivent mobiliser pour promouvoir l’EDI dans les organisations : 1) communiquer efficacement avec les personnes ; 2) gérer avec diligence les conflits liés à l’EDI ; 3) reconnaître et surmonter les défis personnels en lien avec l’EDI ; 4) faire preuve de transparence envers les personnes; 5) agir en tant que modèle pour promouvoir l’EDI à tous les niveaux ; 6) faciliter le développement du plein potentiel des personnes ; 7) créer une dynamique d’équipe favorisant un sentiment d’appartenance pour tous. Pour plus de précision, l’étude a aussi permis de mettre en exergue 28 sous-compétences. Discussion. Cette étude révèle trois contributions majeures. D’abord, l’interdépendance montre que des compétences ne peuvent être mobilisées séparément et doivent être considérées en combinaison, soulignant l’importance d’une approche intégrée lors du recrutement et de la formation des managers. Ensuite, la valorisation des employés représente une compétence clé pour le respect des principes d’EDI. Enfin, l’utilisation de la définition d’une compétence de Caty (2019) a permis de structurer l’analyse et d’éviter la confusion entre compétences individuelles et organisationnelles, fournissant une base solide pour les recherches futures. Conclusion. Cette étude propose un cadre détaillé des compétences et sous-compétences essentielles pour que les managers intègrent les principes de l’EDI dans les milieux de travail. Elle met en évidence le rôle déterminant des managers dans la promotion d’environnements inclusifs et constitue une base solide pour les recherches futures sur les pratiques managériales en matière d’EDI.

References:

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