Introduction : Les départs volontaires ont d’importants impacts pour les organisations (Allen et al., 2010; Hom et al., 2017; Rubenstein et al., 2018). Parmi les facteurs associés à ces départs, l’intention pré-départ des employés semble avoir une importance particulière (Hom et al., 2017; Rubenstein et al., 2018), ce qui s’inscrit en ligne directe avec le courant théorique sur les comportements planifiés et l’action raisonnée (Ajzen, 1991; Fishbein et Ajzen, 2011).
Or, même s’il est connu que différents niveaux d’intention de rester et d’intention de quitter peuvent cohabiter (Cho et al., 2009; Cossette et Gosselin, 2012; Lafrenière-Carrier et al., 2018), il s'agit d'une distinction qui mérite d'être reproduite et davantage étudiée. Également, la démarche vise à explorer comment certains facteurs en lien avec la satisfaction envers l'emploi et l'organisation, reconnue pour son impact sur les intentions pré-départs (De Gieter et Hofmans, 2015), influencent de façon spécifique l'intention de rester et l'intention de quitter.
Méthodologie : 437 employés d’une organisation du secteur de l’enseignement ont répondu à un sondage parmi lequel figurent des questions sur l’intention de rester et l’intention de quitter, de même que sur le climat de travail général, la charge de travail, le niveau de fierté à travailler pour l’organisation et le niveau d’autonomie professionnelle. Les relations entretenues entre ces variables sont explorées à l’aide d’analyses corrélationnelles, puis à l’aide d’analyses en régression qui permettent d’isoler l’influence spécifique de ces facteurs sur l’intention de quitter lorsque l’influence de l’intention de rester est retirée via l’utilisation d’un contrôle statistique et vice-versa.
Principaux résultats : Une corrélation s’observe entre l’intention de rester et l’intention de quitter (r = -0,643; p < 0,01), tandis que toutes les corrélations qui associent les deux intentions aux 4 facteurs retenues sont également significatives à p < 0,01 (entre r = 0,304 et r = 0,517 pour l’intention de rester et entre r = -0,160 et r = -0,316 pour l’intention de quitter). Du côté de la régression sur l’intention de rester, lorsqu’on inclus l’intention de quitter et l’ensemble des facteurs, seules la charge de travail et le sentiment de fierté ont une influence. L’analyse équivalente sur l’intention de quitter révèle quant à elle l’influence de la charge de travail, qui apparait à nouveau,cette fois accompagnée de l’autonomie professionnelle et du climat de travail (quoi qu’à p < 0,10 seulement pour cette dernière). Le portrait d’ensemble est ainsi que la charge de travail a une influence sur les deux intentions pré-départ, mais que les trois autres facteurs s’alignent davantage vers l’une des deux intentions.
Discussion : Ces résultats permettent d’observer que les intentions de rester et de quitter sont fortement reliées sans toutefois être équivalentes. L’identification de facteurs qui ont, dans le cadre de cette collecte de données, une influence spécifique et incrémentielle sur l’intention de rester et/ou l’intention de quitter représente quant à elle la première étape vers la mise sur pied d’une approche plus précise et adaptée pour les organisations qui souhaitent réduire leurs départs volontaires. Une exploration conceptuelle de certains justificatifs plausibles de chacune de ces associations est également proposée afin d’enrichir la réflexion autour de ce qui peut influencer les intentions de rester et de quitter.

References:

• Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes, 50(2), 179-211.
• Allen, D. G., Bryant, P. C. et Vardaman, J. M. (2010). Retaining talent: Replacing misconceptions with evidence-based strategies. The Academy of Management Perspectives, 24(2), 48-64.
• Cho, S., Johanson, M. M. et Guchait, P. (2009). Employees intent to leave: A comparison of determinants of intent to leave versus intent to stay. International Journal of Hospitality Management, 28(3), 374-381.
• Cossette, M. et Gosselin, A. (2012). Quitter, rester ou progresser ? Les profils d’intentions des agents en centre d’appels. Relations industrielles, 67(4), 703-725.
• Fishbein, M. et Ajzen, I. (2011). Predicting and Changing Behavior: The Reasoned Action Approach. New York: Taylor & Francis.
• Hom, P. W., Lee, T. W., Shaw, J. D. et Hausknecht, J. P. (2017). One Hundred Years of Employee Turnover Theory and Research. Journal of Applied Psychology, 102(3), 530-545.
• Lafrenière-Carrier, B., Lauzier, M. et Yelle, M. (2018). Mesurer l’intention de rester ou l’intention de quitter… telle est la question ! Humain et organisation, 4(1), 26-36.
• Rubenstein, A. L., Eberly, M. B., Lee, T. W. et Mitchell, T. R. (2018). Surveying the forest: A meta-analysis, moderator investigation, and future-oriented discussion of the antecedents of voluntary employee turnover. Personnel Psychology, 71(1), 23-65.
• De Gieter, S. et Hofmans, J. (2015). How reward satisfaction affects employees’ turnover intentions and performance: an individual differences approach. Human Resource Management Journal, 25(2), 200-216.