Introduction
L’empathie peut être définie comme « le fait de comprendre, ressentir, et partager ce qu’autrui ressent en conservant une distinction entre soi et autrui » (Håkansson Eklund & Summer Meranius, 2021, p. 306). Selon Kaiser (2024), elle serait l’une des caractéristiques clés chez un(e) manager. Scott et al. (2010) ont par exemple montré que le niveau d’empathie d’un(e) manager prédit positivement le bien-être de ses collaborateurs. Néanmoins, dans la littérature scientifique, le concept d’empathie semble pouvoir prendre différentes formes. A l’image de la définition évoquée ci-dessus, l’empathie est le plus souvent envisagée comme une capacité stable d’un individu (e.g., Decety & Jackson, 2004). D’autres chercheurs soutiennent que cette caractéristique pourrait être dépendante du contexte dans lequel elle survient (e.g., Hojat et al., 2018). Cette perspective a donc amené des chercheurs à considérer l’empathie sous la forme d’une compétence professionnelle (e.g., Fuller et al., 2021). Cette façon de concevoir l’empathie au travail est tout à fait envisageable si l’on se réfère à la définition d’une compétence proposée par Aubret et Gilbert (2003). Dans cette communication, après avoir articulé théoriquement les notions d’empathie et de compétence, nous présenterons les résultats de notre étude dont l’objectif est d’identifier les compétences liées à l’empathie chez les managers.
Méthode
Pour identifier ces compétences, nous nous sommes inspirés de la méthode des incidents critiques revisitée par Butterfield et al. (2009). Nous avons donc généré deux versions d’un guide d’entretien afin d’interroger respectivement des managers et des employés sans responsabilités managériales. Au total, 29 entretiens ont été réalisés à distance auprès d’employés sans responsabilités managériales (n = 15) et de managers (n = 14) travaillant dans différentes entreprises et dans divers domaines (e.g. commercial, communication). Les participants avaient en moyenne 37,3 ans (ET = 12,1) et l’échantillon se composait de 15 hommes (52%) et 14 femmes (48%).
Résultats
Ces entretiens ont permis d’identifier les antécédents, les comportements (empathiques ou non) survenus chez les managers et leurs conséquences dans des situations professionnelles précises. Les verbatims collectés au cours des entretiens sont actuellement étudiés à l’aide de méthodes permettant d’analyser le contenu des incidents critiques (e.g. Bownas & Bernardin, 1988). L’objectif est de générer une taxonomie des comportements empathiques et peu empathiques des managers dans le cadre de leur activité. Il s’agira ensuite de déterminer les comportements empathiques des managers qui peuvent être considérés comme des compétences, au regard de la définition d’Aubret et Gilbert (2003).
Discussion
Nous présenterons les apports théoriques et pratiques de notre étude. Nos résultats nous permettront d’observer plus précisément comment se manifeste l’empathie des managers dans le cadre de leur activité. Ces connaissances pourront, par exemple, alimenter des programmes de formations à l’empathie pour les managers. Enfin, nous présenterons de futurs travaux qui s’appuieront sur les résultats de cette étude. En effet, les incidents critiques recueillis seront utilisés pour créer des tests de jugement situationnel (e.g. Weekley & Ployhart, 2005). Nous souhaitons ainsi développer un questionnaire pour évaluer les compétences liées à l’empathie des managers dans des situations professionnelles précises.

References:

• Aubret, J., & Gilbert, P. (2003). L'évaluation des compétences. Editions Mardaga.
• Bownas, D. A., & Bernardin, H. J. (1988). Critical incident technique. In S.Gael (Ed.), The job analysis handbook for business, industry and government (Vol. II) (pp. 1120–1137). New York: John Wiley and Sons.
• Butterfield, L. D., Borgen, W. A., Maglio, A. S. T., & Amundson, N. E. (2009). Using the Enhanced Critical Incident Technique in Counselling Psychology Research. Canadian Journal of Counselling, 43(4), 265-282.
• Decety, J., & Jackson, P. L. (2004). The Functional Architecture of Human Empathy. Behavioral and Cognitive Neuroscience Reviews, 3(2), 71 100. https://doi.org/10.1177/1534582304267187
• Fuller, M., Kamans, E., Van Vuuren, M., Wolfensberger, M., & De Jong, M. D. T. (2021). Conceptualizing Empathy Competence?: A Professional Communication Perspective. Journal of Business and Technical Communication, 35(3), 333 368. https://doi.org/10.1177/10506519211001125
• Håkansson Eklund, J., & Summer Meranius, M. (2021). Toward a consensus on the nature of empathy?: A review of reviews. Patient Education and Counseling, 104(2), 300 307. https://doi.org/10.1016/j.pec.2020.08.022
• Hojat, M., DeSantis, J., Shannon, S. C., Mortensen, L. H., Speicher, M. R., Bragan, L., LaNoue, M., & Calabrese, L. H. (2018). The Jefferson Scale of Empathy?: A nationwide study of measurement properties, underlying components, latent variable structure, and national norms in medical students. Advances in Health Sciences Education, 23(5), 899 920. https://doi.org/10.1007/s10459-018-9839-9
• Kaiser, R. B. (2024). Has empathy really become more important to leadership since the COVID-19 pandemic? Consulting Psychology Journal, 76(2), 113 136. https://doi.org/10.1037/cpb0000273
• Scott, B. A., Colquitt, J. A., Paddock, E. L., & Judge, T. A. (2010). A daily investigation of the role of manager empathy on employee well-being. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 113(2), 127 140. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2010.08.001