Dans le cadre de notre recherche, un cabinet comptable associatif de 130 salariés a accepté d’être terrain d’une étude en psychologie du travail pour explorer des leviers de QVCT durant 3 ans. Plusieurs changements impactant le travail ont eu lieu en amont de l’intervention.  L’amélioration des compétences managériales est nécessaire pour absorber les mutations du métier dont la facturation électronique. L’approche du leadership engageant (Schaufeli, 2015) est retenue, pour son lien à la théorie des besoins psychologiques fondamentaux sur lesquels s’appuie cet ancrage théorique, pour les managers. La pratique du jobcrafting (Wrzesniewski & Dutton, 2001 ; Tims & al. 2012 ; Bruning & Campion, 2018) sera présentée aux collaborateurs.
L’intervention porte deux objectifs : partager un discours commun au sujet de la prévention de l’épuisement et plus largement des RPS, grâce à l’amélioration des pratiques managériales d’une part et la formation des salariés d’autre part. Plusieurs séquences sont proposées au comité de direction (N=19) soit 3 temps de formation/an, et un temps d’échanges mensuel, pendant 2 années. En parallèle, une intervention va apprendre aux salariés (N=30 ; G.contrôle N=60), la pratique du jobcrafting, sur 4 séances en un an. Cette méthode propose de cartographier les tâches de chacun et d’identifier celles où les forces, les envies et les compétences sont les plus mobilisées afin de limiter l’épuisement.
Les deux interventions se déroulent, de façon croisée entre la population de managers et celle de salariés. Les processus de réalisation du travail peuvent être discutés avec les salariés puis débattus avec l’équipe de direction qui peut alors ajuster les modalités de travail grâce au chercheur, pivot entre les deux populations.
Dans cette intervention, le chercheur a pu être dans l’observation participante parfois, plusieurs résultats sont analysés. Sur le plan qualitatif, une analyse de corpus, à partir de focus groupes réalisés lors de la dernière séance de l’intervention pour les salariés, explore notamment les exigences et les ressources. L’analyse de variables constituant le questionnaire passé à trois temps a pu être réalisée (avant les deux interventions, juste après l’intervention auprès des salariés et un an après la fin des deux interventions). Les échelles mobilisées sont choisies avec parcimonie : capital psychologique positif (PCF-24), stress ponctuel (EVA, Chamoux et al., 2000), passion (Vallerand, 2003), engagement (UWES-3, Schaufeli, 2019), satisfaction/frustration des besoins psychologiques fondamentaux (BPNSNF, 2019).
Selon cette étude, des résultats semblent positifs pour les deux groupes (engagement, satisfaction des besoins), d’autres complémentaires sont observables. Pour autant, ils ne tiennent pas dans le temps. La volonté de la direction de mobiliser différemment plusieurs populations par des modalités d’intervention complémentaires a pu être complexe à gérer. Si une amélioration des pratiques a pu être constatée, une réactivation est attendue des participants et des questions sont soulevées. Par exemple, comment emmener une organisation à maintenir un changement dans le temps malgré les doutes des pilotes sur l’efficacité réelle et perçue ? Ou quelles places peuvent avoir les idées des salariés lorsqu’il n’y a pas un intermédiaire pour les relayer ? La démarche participative initiée envisage de traiter de la QVCT mais demande à être consolidée pour mesurer les effets sur un temps plus long.
 

References:

• Bruning, P. F., & Campion, M. A. (2018). A role–resource approach–avoidance model of job crafting: A multimethod integration and extension of job crafting theory. Academy of Management Journal, 61(2), 499-522. https://doi.org/10.5465/amj.2015.0604 Schaufeli, W. B. (2015). Engaging leadership in the job demands-resources model. Career Development International, 20(5), pp. 446-463. https://doi.org/10.1108/CDI-02-2015-0025 Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of vocational behavior, 80(1), 173-186. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.05.009 Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of management review, 26(2), 179-201. https://doi.org/10.2307/259118 Schaufeli, W. B., Shimazu, A., Hakanen, J., Salanova, M., & De Witte, H. (2019). An Ultra-Short Measure for Work Engagement: The UWES-3 Validation Across Five Countries. European Journal of Psychological Assessment: Official Organ of the European Association of Psychological Assessment, 35(4), 577–591. https://doi.org/10.1027/1015-5759/a000430 Vallerand, R. J., Blanchard, C., Mageau, G. A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M., & Marsolais, J. (2003). Les passions de l'âme : on obsessive and harmonious passion. Journal of Personality and Social Psychology, 85(4), 756. https://doi.org/10.1037/0022-3514.85.4.756 Luthans, F., Youssef, C. M., & Avolio, B. J. (2007). Psychological capital: Investing and developing positive organizational behavior. Positive organizational behavior, 1(2), 9-24. https://doi.org/10.4135/9781446212752.n2 Chamoux, A., Paris, C., Merle, J., & Regeard, E. (2000). Évaluation du stress professionnel par échelle visuelle analogique. Archives des maladies professionnelles et de médecine du travail, 61(7). https://portaildocumentaire.inrs.fr/Default/doc/SYRACUSE/32218/evaluation-du-stress professionnel-par-echelle-visuelle-analogique-7-61?_lg=fr-FR