AIPTLF 2025 - du 8 au 11 juillet 2025
Qualité de Vie :
Du Travail aux Autres Sphères de l'Existence
Session :
Être heureux au travail pour mieux performer? Effets de la confiance envers la haute direction sur la performance via des expériences subjectives
CRÊTE Z. 1, MALO M. 1, NICOLAS C. 1, BOIVIN M. 2
1 Université de Sherbrooke, Sherbrooke, Canada; 2 Université de Montréal, Montréal, Canada
Problématique et apport théorique
Sur la base de cent ans de recherches, Judge et al. (2017) rappellent que le bonheur au travail est une question aussi légitime et socialement importante que la performance. Pour qu’un membre d’une organisation ressente cet état positif de plénitude qu’est le bonheur, plusieurs facteurs sont à considérer (Din et al., 2020). À titre d’exemple tiré d’un rapport de l’APA (2022), 81% des gens sondés s’attendent à ce que leurs employeurs aient à cœur leur bonheur et mettent en place des conditions propices à la réalisation de leurs tâches. Selon cette perspective, les décideurs organisationnels auraient un rôle à jouer dans l’explication entre le bonheur et la performance en emploi. Or, cette proposition se heurte aux limites des connaissances scientifiques actuelles en raison du nombre restreint d’études sur le sujet. Devant ce constat, la présente recherche se tourne vers la théorie Job Demands-Ressources (JD-R) de Bakker et Demerouti (2017) dans l’optique de franchir un prochain pas dans l’exploration de construits qui gravitent autour de la proposition qui précède. Spécifiquement, l’objectif du projet vise à tester les effets indirects de la confiance organisationnelle envers la haute direction sur la performance de tâche par l’intermédiaire de l’engagement affectif envers l’organisation et le bien-être psychologique au travail (BEPT).
Méthodologie
Prenant appui sur un devis postpositiviste, l’étude a été menée auprès de 221 membres d’une organisation du secteur du commerce de détail (50,8% de femmes; 49,2% d’hommes; moyenne d’âge de 41,51 ans; ÉT = 11,52) à l’aide de mesures validées et acheminées en trois temps de mesure. Les hypothèses de médiation ont été vérifiées par l’entremise de régressions multiples réalisées à partir du logiciel R Studio (R Core Team, 2021). Ce logiciel a permis de réaliser une modélisation par équations structurelles (MES) à l’aide de ses packages lavaan et psych.
Résultats principaux
Les analyses préliminaires ont été menées en suivant les recommandations de Tabachnick et Fidell (2019). Elles montrent que les postulats de base sont respectés et mettent de l’avant des corrélations significatives entre les variables. Les analyses principales ont permis de tester les différents modèles de mesure et structure dans le but de déterminer celui présentant le meilleur ajustement aux données (χ2(315) = 564.554, p < 0,001, χ2/df = 1.792, CFI = 0.916, TLI = 0.906, RMSEA = 0.079, IC 90 % = 0.069, 0.090). Les résultats révèlent que le BEPT agit à titre de médiateur de la relation entre la confiance organisationnelle envers la haute direction et la performance de tâche (β = 0.229, IC 95 % = 0.099, 0.370), mais pas l’engagement affectif envers l’organisation (β = 0.084, IC 95 % = -0.054, 0.204). Le modèle permet d’expliquer 16% de la variance de la performance de tâche (taille d’effet modérément élevée).
Discussion
Ces résultats mettent en lumière l’importance pour les dirigeants d’entreprise de s’intéresser au BEPT de leurs membres et de miser sur la confiance comme moyen pour l’optimiser. La présente étude s’inscrit en cohérence avec les travaux de Demerouti et Bakker (2023) selon lesquels un leader efficace fournit des ressources aux membres dans le but de contribuer au succès organisationnel par leur performance. Dans ce contexte, le BEPT devient un levier à activer pour obtenir une meilleure performance de tâche des membres, soit un élément continuellement recherché par les organisations.
References: