CONTEXTE.La collaboration entre les parties prenantes est reconnue comme une approche prometteuse pour aborder les enjeux de santé, sécurité, bien-être et d’efficacité pour favoriser la santé organisationnelle (SO) (Lowe, 2020?; Peters et al., 2022). L'importance de la responsabilité partagée est soulignée, notamment entre les dirigeants, gestionnaires et employés, en raison de leurs rôles complémentaires, de leurs intérêts respectifs et de leur influence sur la SO (Bauer et Jenny, 2022). Bien que la contribution des employés soit essentielle pour maintenir et améliorer la SO (Salanova et al., 2012), leur rôle reste moins étudié que celui des gestionnaires (p. ex. : Kelloway et al., 2017). Si leurs comportements influencent la santé, le bien-être et l’efficacité (Taris et Schaufeli, 2015), nous en savons peu sur les comportements spécifiques qu’ils peuvent adopter au quotidien pour contribuer à la SO (St-Hilaire et al., 2019).

Cette étude vise à cartographier des comportements concrets par lesquels des employés contribuent à la SO, en explorant comment ils conçoivent leur rôle et en identifiant des comportements spécifiques au regard de différentes situations.

MÉTHODE. Une étude qualitative exploratoire a été menée en deux phases entre 2016 et 2024 auprès de personnes n’ayant pas de personnel sous leur responsabilité. La première phase comprenait 16 entretiens semi-structurés réalisés auprès d’employés de trois grandes organisations au Québec (Canada). La deuxième phase inclut 19 entretiens supplémentaires réalisés avec des employés provenant de divers secteurs et catégories d’emploi au Canada, qui ont été recrutés via LinkedIn pour maximiser la diversité et atteindre la saturation théorique. Les entretiens, enregistrés et transcrits dans QDA Miner, ont fait l’objet d’une analyse thématique inductive qui permet l’émergence de thèmes sans cadre préétabli (Saldaña, 2013).

RÉSULTATS. L’analyse a permis d'identifier 205 comportements spécifiques orientés vers diverses cibles (p. ex. : soi, collègues, équipe, organisation). Ces comportements se répartissent en six types de contribution (passive, active, proactive, initiatrice, entrepreneuriale et stratégique) et en 39 compétences (p. ex. : accomplir la tâche, prendre soin de soi, et des autres, promouvoir l’activité récréative). De ces compétences, 11 grandes pratiques ont émergé (p. ex. pratiques de travail, de gestion de soi, d’accompagnement, de contribution).

DISCUSSION. Les résultats approfondissent la compréhension des contributions des employés envers la SO, allant au-delà de leur simple participation aux initiatives descendantes. Sont mis en lumière des comportements spécifiques orientés vers multiples cibles ainsi que des compétences variées et divers types de contribution qui bonifient les taxonomies traditionnelles.  Le champ du comportement organisationnel est enrichi par la nature, la diversité et la spécificité des comportements identifiés. Les résultats comblent un écart entre théorie et pratique en offrant un cadre de référence pour promouvoir la contribution des employés à la SO; ils offrent des pistes pour développer la formation, améliorer la communication et la socialisation et encourager une culture de coresponsabilité. Des recherches supplémentaires sont nécessaires pour explorer la perspective d’autres parties prenantes, telles que les gestionnaires, et pour identifier les compétences et les comportements les plus influents dans différents contextes organisationnels.