La littérature sur l’individualisation des pratiques de GRH (IPGRH, Marescaux et al., 2013) reconnaît qu'il y a place à la flexibilité dans la façon dont les pratiques RH sont appliquées à l'ensemble des salariés. Elle répond au besoin croissant des individus pour une plus grande prise en compte de leurs besoins spécifiques. Partant de cette prémisse, cette recherche explore comment l’IPGRH affecte la qualité de la relation d’emploi, mesurée à travers perceptions d’équité, d’engagement organisationnel, et d’intention de quitter. S’appuyant sur le fait qu’accorder des conditions de travail idiosyncrasiques est bénéfique à l'individu (p. ex., un meilleur engagement organisationnel, plus de satisfaction au travail, voir Liao et al., 2016), elle suggère que l’IPGRH est positivement liée aux trois attitudes mesurées. 
Toutefois, et c’est là son apport et son originalité, cette recherche suggère également que ce lien varie selon la manière dont les employés expliquent les raisons de l’existence de l’IPGRH. L’attribution principale présentée dans la littérature pour justifier l’IPGRH est de satisfaire les besoins des collaborateurs et de récompenser leurs performances (Marecaux et al., 2021a ; Rofcanin et al., 2019 ; Rousseau et al., 2006 ; van Waeyenberg et al., 2023). Dans ce cas, les salariés sont susceptibles de percevoir que l’IPGRH est mise en œuvre pour reconnaître leur unicité et leur valeur. Ils sont également plus susceptibles de croire que s'ils atteignent des performances similaires ou ont des besoins similaires, l'organisation les traitera de manière égale, ce qui consolide la relation d’emploi avec l’entreprise. Mais malheureusement, l’IPGRH n'est pas toujours perçue positivement par les employés. Lorsque son existence est attribuée au désir d’accorder des privilèges et d’encourager le favoritisme (Rousseau et al., 2006), les salariés acceptent mal l’IPGRH, ce qui nuit à la qualité de la relation d’emploi. 
Les hypothèses de recherche ont été testées auprès d’un échantillon de 973 salariés travaillant dans une variété d’entreprises de six secteurs économiques du Québec, Canada. Ils ont été recrutés par le biais des associations sectorielles auxquelles leur entreprise appartient. L’échantillon a un âge moyen de 42 ans et est composé d’une majorité de femmes (60,2%). Les variables ont été mesurées à partir d’échelles déjà validées dans la littérature, telles que les échelles de Bal & Dorenbosch (2015) pour l’IPGRH, ou de Colquitt (2001) pour l’équité. Les analyses de modération montrent que l’IPGRH est positivement liée à l’équité et à l’engagement organisationnel, et négativement liée aux intentions de quitter. Alors que les attributions de privilège et favoritisme ne modèrent pas le lien, celles liées à la satisfaction des besoins ont un effet modérateur significatif. Toutefois, contrairement aux attentes, cet effet a tendance à atténuer la force du lien entre l’IPGRH et les variables dépendantes. 
Ce résultat est fort intéressant car il montre que lorsque les salariés attribuent l’IPGRH à des facteurs positifs pour eux, peu importe l’étendue de la mise en place de l’IPGRH, cette attribution suffit à elle seule pour renforcer la relation d’emploi. Ce résultat vient consolider la réflexion amorcée par Nishii et al. (2008) sur l’importance de gérer les attributions que font les salariés quant à l’existence des PRH et de leur mise en place.  

References:

• Liao, C., Wayne, S. J., & Rousseau, D. M. (2016). Idiosyncratic deals in contemporary organizations: A qualitative and meta?analytical review. Journal of Organizational Behavior, 37, S9-S29.
• Marescaux, E., De Winne, S., & Sels, L. (2013). HR practices and affective organisational commitment: (when) does HR differentiation pay off? Human Resource Management Journal, 23, 329-345.
• Rofcanin, Y., Berber, A., Marescaux, E., Bal, P. M., Mughal, F., & Afacan Findikli, M. (2019). Human resource differentiation: A theoretical paper integrating co?workers' perspective and context. Human Resource Management Journal, 29(2), 270-286
• Rousseau, D. M., Ho, V. T., & Greenberg, J. (2006). I-deals: Idiosyncratic terms in employment relationships. Academy of Management Review, 31, 977-994.
• Van Waeyenberg, T. (2023, online). Why do employees attend work sick? The assessment and relevance of opposite presenteeism motivations. Journal of Occupational and Organizational Psychology.
• Bal, P. M., & Dorenbosch, L. (2015). Age?related differences in the relations between individualised HRM and organisational performance: A large?scale employer survey. Human Resource Management Journal, 25(1), 41-61.